Det usynlige kan spænde ben for din nye leder

At komme ind i en virksomheds kultur og vaner som leder kan være svært – løsningen er åbenhed og dialog

Det er let at forklare de ting, man kan se. Det er straks sværere med de ting, der er usynlige, men alligevel er en fast del af den kollektive bevidsthed.

Ikke desto mindre er det ofte den opgave, mange danske virksomheder står med, når de skal ansætte en ny ledende medarbejder. Forestil dig dette billede:

En ny leder er ansat til at ændre kursen på en afdeling og ”ryste posen”, så medarbejderne får nye roller og rutiner. Derfor indleder han sin anden dag på jobbet med at indkalde til afdelingsmøde samme formiddag med ét punkt på dagsordenen: ”Orientering fra den nye leder”.

Normalt plejer den slags møder at blive indkaldt med en uges varsel, medarbejderne har altid haft indflydelse på dagsordenen, og møderne har altid båret præg af dialog.

På dagens møde gennemgår den nye leder sine tanker i form af skarpe bullet points, han taler selv 98 pct. af tiden og slutter i øvrigt af med at bemærke, at der bliver kaldt ind til individuelle samtaler i løbet af de nærmeste dage. Nogen spørgsmål?

Den tilgang kan være helt rigtig – hvis lederen er opmærksom på kulturen og bevidst om, hvorfor han gør det anderledes. Er lederen ikke det, kan han ende i modvind.

Ikke fordi han skal ændre kursen, men fordi han udfordrer de vaner og værdier, medarbejderne sætter pris på.

Ved hver ansættelse er det vigtigt at kende virksomhedens kultur og medarbejdernes forventninger. Medarbejderne skal nemlig først og fremmest have svar på ét spørgsmål: Hvorfor? Hvorfor skal vi ha’ en ny leder? Går det ikke meget godt i forvejen?

Jo, forhåbentlig. Men der er altid en årsag til, at der skal nyt blod i den øverste tredjedel af virksomheden – og dén årsag skal kommunikeres klart og tydeligt.

Måske er en tidligere leder blevet afskediget eller gået selv – det kræver to vidt forskellige forklaringer, især hvis den pågældende leder var afholdt. Måske er ansættelsen en logisk konsekvens af virksomhedens udvikling. Måske skyldes det, at ledelsen vil sætte en ny kurs med et nyt fokus.

Vores udfordring som headhuntere er således altid at se mere end det åbenlyse, når vi kigger ind i virksomheden. For hvad gemmer sig egentlig under den synlige del af isbjerget? Hvilke uudtalte forventninger hænger i luften? Hvilken forhistorie bliver den nye leder en del af? Hvordan er den fulde tilstandsrapport på virksomheden?

Samtidig er der alle de uskrevne grundregler, som ofte viser sig at være den største udfordring. Netop fordi de er uskrevne, kan de være svære at forklare, men de er der altid.

Nogle er vigtigere end andre, og hvis en ny leder – som i eksemplet tidligere - overtræder dem for hurtigt og for groft, kommer det til at præge samarbejdet.

Læs også: Sådan får du effektive medarbejdere fra dag ét.

Derfor insisterer vi ofte på at tale med andre end f.eks. bestyrelsesformanden, direktøren eller ejeren. De nærmeste interessenter, kan man kalde dem – altså de medarbejdere, der kommer tættest på den nye leder.

For selvom den daglige leder har et klart billede af temperaturen og stemningen i huset, er der altid nogle ting, hun eller han ikke er bevidst eller vidende om.

Måske efterlod den tidligere leder en masse usynlige hængepartier i form af personlige aftaler og halve løfter til medarbejderne. Nogle kan have fået mere fleksible mødetider end andre, nogle kan være stillet en lønstigning eller et finere visitkort i udsigt – uden at det er skrevet ned ét eneste sted. Bliver det ikke opdaget i tide, er det den sikre vej til problemer.

Hvis den tidligere leder var meget vellidt, kommer en ny let til at starte lidt i minus, alene fordi man er ny. Hvis den tidligere leder var et problem for trivslen, kan forhåbningerne omvendt være urealistisk høje.

Det er også vigtigt at vide – både for os og for den nyansatte leder – om der sidder skuffede kolleger rundt om i afdelingen, som følte sig sikre på, at lederstillingen var deres, hvis de bare rakte ud efter den.

At blive overhalet på karrieremotorvejen kan gøre ondt, og det er ikke alle, der er i stand til at tage imod en ny leder med et ægte smil, hvis de føler sig forbigået.

Der kan simpelthen være intern modstand mod en ny leder, inden hun eller han overhovedet kommer ind ad døren – og den faktor skal kortlægges.

Læs også: Få det BEDSTE ud af dine medarbejdere - ikke det meste

Hvis virksomheden har været gennem voldsom vækst de senere år, er der typisk kommet mange nye ansigter til allerede. Det kan, også uden at ledelsen nødvendigvis opdager det, skabe en ”dem-og-os”-kultur mellem de nye og de mere erfarne i huset.

I værste fald betyder det, at kolleger, der sidder få meter fra hinanden, ikke er enige om, hvilke grundregler der findes.

Pointen er, at det kræver både dialog og åbenhed – også inden ansættelsen – at gøre sig klart, hvilken hverdag den nye leder træder ind i.

Ellers risikerer du, at det usynlige netværk, der binder dine medarbejdere sammen, bliver til indviklede snubletråde.