Kend de ansatte – før de begynder i jobbet

Det kan være svært på forhånd at vide, om man ansætter den rigtige medarbejder til en ledig stilling, for selvfølgelig er det først, når han eller hun for alvor kommer i gang, at du kan se, hvordan tingene fungerer i hverdagen.

Men du kan selv gøre rigtigt meget for at ramme plet.

Allerførst skal du, som beskrevet i den forrige artikel for 14 dage siden, lave en præcis jobprofil – altså: Hvad skal den nye stilling rumme? Derefter handler det om at gribe processen korrekt an, når du snævrer feltet af kandidater ind.

Vi anbefaler altid (mindst) tre elementer – vel at mærke tre elementer, der supplerer hinanden.

Nogle gange viser det sig i løbet af denne proces, at den kandidat, der ellers virkede som det oplagte valg, ryger af i det sidste sving.

Det skal du ikke være ked af, for det kan være dyrt for begge parter, hvis I alligevel ikke matcher hinanden. Førstehåndsindtryk er bestemt vigtige, men de fortæller aldrig hele sandheden.

Struktur på samtalen

For os er den rigtige og grundige metode altså opbygget i tre trin. Først kommer det velstrukturerede og forberedte interview.
Formålet med interviewet er at afdække, om kandidaten passer til den jobprofil, der er beskrevet på forhånd – altså kompetencer, forventninger, succeskriterier m.m.

Desværre oplever vi nogle gange, at interviewet bliver mere en hyggesnak eller endda en langvarig monolog fra virksomhedens side. Det er selvsagt ikke meningen.

Tværtimod er interviewet en gylden mulighed for at spørge ind til de steder, hvor der kan være en kant. Et job-interview er nemlig det sted, hvor I kan gå tæt på hinanden; også de emner, der kan synes svære.

Enhver kandidat har naturligvis stærke og knapt så stærke punkter, som du skal kende før en eventuel ansættelse. Skriv nogle spørgsmål ned på forhånd, og samtalen slutter ikke, før du har fået svar – f.eks.:

  • Hvilken del af jobbet vil kræve den største indsats fra din side?
  • Hvor har du tidligere haft den største succes – og den største udfordring?
  • Hvordan håndterer at skulle leve op til konkrete mål?

Den personlige profil

Som en del af samtalerunderne bør der gennemføres en passende PersonProfil-analyse; eventuelt suppleret med en færdighedstest.

Også her gælder det om at være åben. Der er ikke noget galt i at beskrive, hvilke evner der skal til at beklæde det ledige job, men omvendt skal du være varsom med at tegne en for skarp ønskeprofil.

Du risikerer at blive blind for eventuelle svagheder, hvis der kommer en kandidat, der umiddelbart lever op til den stramme beskrivelse – og du risikerer samtidig at lukke den rigtige kandidat ude.

Husk f.eks., at en tilsyneladende stille person kan være en aldeles forrygende sælger. Det er en udbredt fordom, at f.eks. en sælger skal være ”udadvendt” for at kunne sælge, men her tæller de konkrete salgsresultater langt mere.

En anden risiko ved at lægge sig fast på en ønskeprofil på forhånd er, at dine medarbejdere let kommer til at ligne hinanden – og et kontor med 10 nogenlunde ens typer giver ikke nødvendigvis samme dynamik som et kontor, hvor der er større forskelle.

Samtidig skal du være ærlig over for dig selv. Vi oplever ofte chefer, som siger, at de ”vil ha’ ansatte, der kan gi’ dem modspil”. Når vi så har analyseret virksomheden, må vi nogle gange spørge: ”Vil du virkelig det – eller er det bare noget, du siger?”

Mange viger tilbage for tests, fordi de føler, at den personlige mavefornemmelse er nok, men så sætter du let objektiviteten over styr – og den er der brug for.

Personlige tests er, når de bliver udført rigtigt, uundværlige i forhold til at finde både de områder, hvor en kandidat måske halter lidt, og de steder, hvor udviklingspotentialet er størst.

Du får en værdifuld viden om kandidatens mere skjulte facetter – en viden, der sjældent kommer frem i et interview.

Ved at supplere med en færdighedstest, måske som en kort ”opgaveløsning ved tavlen”, får du lejlighed til at vurdere kandidatens faglighed og tilgang til at løse problemer.

Desuden giver en opgave masser af mulighed for dialog samt for at forventningsafstemme den kommende hverdag.

Tjek referencerne

Det tredje vigtige punkt er at tjekke de personlige referencer.

Det er en disciplin, mange nedprioriterer. Hvis man endelig ringer til en tidligere arbejdsgiver, bliver det ofte kun til et fakta-tjek: Jo, hr. Hansen har været ansat her i fire år. Ja, han havde ansvar for det område, han har beskrevet. Nej, vi har intet at udsætte på hans indsats. Farvel.

Det er ikke nok. Brugbare svar kræver aktive spørgsmål, og denne fase lægger vi stor vægt på i vores rekruttering. Og vi bruger altid interviewet og personprofilen som basis for de spørgsmål, der skal besvares.

For hvad var det, hr. Hansen lavede? Hvordan løste han særligt svære udfordringer? Levede han op til målene? Hvordan fungerede han sammen med resten af holdet? Og forstod han at flytte sig, også mentalt, i løbet af ansættelsen?

Det kan lyde som svære spørgsmål at stille til en vildt fremmed; det er rigtigt. Her må du huske dig selv på, at situation bliver langt sværere, hvis du om et halvt år må erkende, at du ikke har gjort dit hjemmearbejde godt nok.

Undervejs i denne tretrinsraket vil du sikkert opdage flere sider af dine kandidater, som kan gøre dig skeptisk. Det er ikke mærkeligt, men det må heller ikke bremse dig fra at ansætte en af dem.

Det svarer til at købe et hus: K3’ere på tilstandsrapporten gør ikke nødvendigvis noget; bare du kender dem, før du køber. Det fortæller jeg mere om i den næste artikel.

Tilbage til oversigten