Compassionfokuseret ledelse – tør du?

Hvordan er du en god leder? Og hvordan gør du dine ansatte endnu bedre?

Det er, naturligt nok, en stor og daglig udfordring i mange danske virksomheder, og svaret er ikke entydigt. Men en ting står i hvert fald klart:

At være leder i Danmark er noget helt andet end at være leder i f.eks. Italien, USA eller Sydkorea.

Ansatte i Danmark er generelt ikke blot godt uddannede, de forventer også et vist spillerum og plads til at tænke selv – og de ser ofte sig selv i øjenhøjde med chefen, når det kommer til at smide ideer på bordet.

Som leder betyder det, at du skal kunne slippe trangen til kontrol og lade andre komme til.

Vi har tidligere skrevet om, at det er vigtigt, at du som leder tør ansatte personer, der er klogere end dig selv. Men det nytter selvfølgelig ikke noget kun at ansætte dem, hvis du ikke også giver dem plads til at performe.

God ledelse, der handler om det danske arbejdsmarked, er der skrevet mange og tykke bøger om i tidens løb. Men en ny bog i rækken udfordrer os til at tænke nyt og til at kigge indad, før du som leder kigger udad.

For nylig løb vi på Michael Andersen, som har skrevet bogen ”Compassionfokuseret ledelse – bundlinje gennem selvledelse og medfølelse”, der har vakt stor og berettiget opsigt landet over.

Men hvad er compassionfokuseret ledelse og hvorfor skal vi beskæftige os med det? Michael Andersen svarer selv:

- Fordi det kort sagt er der, pengene ligger. Danmark er et land med mange videnstunge arbejdspladser, og hvis vi skal udnytte potentialerne bedst muligt, kræver det en kultur, hvor medarbejderne ikke gør det, de tror lederen finder rigtigt, men at de gør det, de selv finder rigtigt. Det kræver et stærkt fællesskab og en ledelse, der kan skabe tryghed gennem fælles værdier, siger han.

For Michael Andersen – der er uddannet på Harvard og hos INSEAD og er en anerkendt foredragsholder rundt om i verden – begynder al ledelse med selvledelse og at man som leder tør stå ved, at man er menneskelig og samtidig vil bruge tid på at forstå sig selv og sine handlemønstre.

På den måde kan man som leder være med til at skabe det fællesskab, der er vigtigt for at en arbejdsplads og den enkelte medarbejder fungerer.

- Vi er flokdyr, og derfor søger vi fællesskabet. Ingen af os kan li’ at være udstødt. Men det skal være et frit fællesskab med en fælles agenda, som kan rumme den enkelte, og ansvaret for det starter altid hos ledelsen. F.eks. er det en forudsætning for innovation, at nogen tør sige noget nyt – men det nye er altid nemt at skyde ned, for vi har intet bevis for at det virker. Derfor kræver det tryghed, så de nye tanker kan komme frem, siger Michael Andersen og minder om, at alle virksomheder skal give plads til nytænkning.

- Forandring er et grundvilkår i livet, også i erhvervslivet. Derfor kræver det også en ledelse, der tør lytte til andre end sig selv, siger han og bringer et ord på banen, der normalt ikke bliver nævnt ret ofte i de danske direktionslokaler:

- Sårbarhed. Al forskning viser, at sårbarhed og åbenhed er fødestedet for innovation, kreativitet og forandring, og derfor begynder det med, at den enkelte leder tager sig selv, sin egen dynamik og sine egne dilemmaer alvorligt. Spørg dig selv: Hvad er det, jeg ikke hører – og hvorfor? Og hvad sker der med mig, når jeg prøver noget nyt?

Michael Andersen påpeger, at compassionfokuseret ledelse ikke er et quickfix – han vurderer, at de fleste virksomheder kan foretage en succesfuld overgang på mellem otte og 24 måneder.

- Det er væsentligt at skabe et miljø, hvor nytænkning ikke bare bliver fejet af bordet, hvis den kommer fra medarbejderne, eller at folk bliver stemplet som klaphatte, fordi de ikke straks forstår chefens geniale ideer, siger han og peger på tre psykologiske systemer, enhver leder bør kende:

- Du har det performance-relaterede system, som gør at vi har lyst til at performe og gøre en indsats. Du har det beroligende system, som gør at folk føler sig rolige, trygge og godt tilpas – og du har det trusselsrelaterede system, der ensidigt sætter alt fokus på truslen og eliminere vores evne til at performe og være beroliget. Det er dette system, vi ser aktiveret, hvis der er fare for at medarbejdere kan miste social status eller se dumme ud, hvis de begår fejl. Som leder skal du tale til det beroligende system, når du ønsker at korrigere en adfærd – og hvis du bevæger dig ind i det trusselsrelaterede, sætter du en effektiv stopper for al nytænkning, siger han.