Det er ikke let at adoptere sit barn væk

Et generationsskifte bør forberedes – og kan føre til vækst og nye ideer

Det er ikke let at adoptere sine børn væk. Heller ikke, hvis barnet er den virksomhed, man selv har bygget op gennem mange år, men som snart skal til at stå på egne ben, fordi tiden – og alderen – er til det.

Der er både hjerteblod og stolthed på spil, og historien er desværre rig på eksempler på generationsskifter, der har fungeret dårligt af en eller flere grunde.

Den gode nyhed, når virksomheden skal køres videre på andre hænder, er at det kan forberedes – og at det ofte med fordel kan foregå som en glidende overgang.

Nogle foretrækker det rene snit med én klar skæringsdato, men det kan være en fordel at lade tiden arbejde for jer.

Det giver både den nye ledelse og indehavere tid til at få fodfæste, og det kan gøre det lettere for den tidligere ledelse at vænne sig til et liv uden for virksomheden.

Et generationsskifte giver altid masser af overvejelser, men i hvert fald nogle punkter bør du være opmærksom på:

• Begynd i god tid – med mindre der er tale om pludselige hændelser som f.eks. sygdom, bør et generationsskifte aldrig være en hastesag. Det indebærer også, at både den nye og gamle ledelse kan tage sit bagland i ed og forberede sig på den nye hverdag, der kommer. Nogle anbefaler faktisk et vindue på 10 år – dvs. at hvis du vil afhænde virksomheden, når du bliver 65, skal du begynde forarbejdet, også mentalt, omkring din 55-års fødselsdag.
• Få rådgivning udefra – hvis du driver landets mindste slikbutik, vil overdragelsen være til at overse. I alle andre tilfælde skal du trække på al den ekspertviden, du kan finde. Måske skal du have eksterne eksperter til at finde den rigtige direktør (hvis hun/han ikke er i huset), og det økonomiske og juridiske skal være handlet af og beskrevet præcist, inden I kan skrive under på noget.
• Lav en tidsplan – en løs deadline langt ude i horisonten skærper ikke fokus. Tværtimod. Sæt en realistisk tidslinje op for forløbet og sørg for at alle involverede tager medansvar for, at den bliver overholdt.
• Fortæl om dine planer – dine kunder, dine medarbejdere og dine leverandører hader rygter og usikkerhed om din virksomhed. Så snart køreplanen er klar, bør du informere så meget som muligt til alle relevante parter.

Et godt eksempel på et generationsskifte i det østjyske område er JUAL A/S i Juelsminde, som Anders Jørgensen overtog fra sin far i en glidende proces for ca. 10 år siden. Han beskriver det således:

-Virksomheden havde haft et par udfordrende år i begyndelsen af 00’erne, hvor jeg var kommet ind som almindelig ansat et par år før. Men i 2003, hvor vi også var på vej til at starte en produktion op i Kina, kunne vi se, at der var et perspektiv i at lade mig komme ind som medindehaver. Hele overdragelsen blev en glidende overgang, som var endeligt afsluttet ved udgangen af 2006, så det var en længere proces – men ikke for lang, siger han.

Undervejs sørgede han for at udbygge sin viden med f.eks. relevante lederkurser, og havde også stor indflydelse på sammensætningen af et hold, der stod klar til den voldsomme vækst, JUAL oplevede fra 2004.

-Andre firmaer havde svært ved at imødekomme efterspørgslen, men fordi vi allerede var i gang med produktionen i Kina, kunne vi levere. Fra 2003 og tre år frem fordoblede vi omsætningen og passerede 120 ansatte i alt fra tidligere 35. Den vækst og det forløb var nok også med til, at min far med ro i sindet kunne trække sig mere og mere tilbage og overlade flere og flere beslutninger til mig. Det var hans idé, at vi skulle til Kina – jeg var nok skeptisk i begyndelsen, men blev heldigvis overbevist; ikke mindst fordi vi havde den helt rigtige mand til at stå i spidsen for opstarten derude. I dag styrer han Kina-afdelingen her fra Juelsminde, er blevet medejer, og vi havde ikke været den samme virksomhed i dag uden afdelingen i Kina, siger Anders Jørgensen.

I dag er hans far helt ude af virksomhedens daglige drift og Anders Jørgensen har selv taget næste skridt.

-Fordi man er indehaver, behøver man ikke være direktør, for det er ikke der, min styrke er. Jeg er god til udvikling og produktoptimering, men papirarbejde, strategier og langtidsplanlægning er ikke min stærke side. Derfor får jeg nu ansvar for forretnings- og produktudvikling på tværs af alle vore afdelinger, mens Ib Floutrup får det daglige ledelsesansvar. Det kræver åbenhed og dialog, ligesom generationsskiftet, men vi er begge overbeviste om, at det bliver en succes, siger han.

Et generationsskifte, der gennemføres rigtigt, kan altså blive springbræt til ny vækst for virksomheden – og samtidig skal også den nye indehaver huske at lytte til sig selv. Også når skiftet er gennemført med succes.